你的高管团队有“沉默病”吗? |【经纬低调分享】

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好多公司经常会碰到开会时没有人说话,这一点在高管团队里尤为常见。即使他们认为本身要说的话或者对公司、客户或本身都是主要的,他们也选择沉静不语。

好多人感觉“说得越多,或者错误越多”。通俗地来说,这就是“坏新闻不向会上传递”。但除了“不向上传递坏新闻”,员工们还经常会“隐瞒好主意”。
(自媒体www.777n.com)
当员工害怕做本身、害怕冒险、害怕犯错、害怕提出问题、害怕问问题、害怕与他人定见相左时,公司往往会陷入缺乏“心理平安空间”的情形。但“心理平安”是高绩效团队的基石。缺了它,很难打造一支壮大的“真高管团队”。
(本文来自www.777n.com)

今天分享的这篇文章,分享了打造公司内部的心理平安空间,组建真高管团队的一些建议。以下,Enjoy:

(自媒体www.777n.com)



俗话都说“静默是金”,身在职场,不少高管人员,甚至是下层人员也拿这四个字当本身安家立命的至理名言,究竟“言多必失”“枪打出面鸟,树大易招风”。哪句话说出个闪失,被穿小鞋儿就糟糕了。

不外,我认为在职场中静默是“禁”。

此话怎讲?

进展这篇文章能给您带来一些开导。

文章部门内容源自《无畏的组织》,在原文的根蒂上做了从新组合和通俗化处理


1
“静默病”

组织里经常有如许一种现象,就是开会时没有人说话,尤其是在高管团队里。当你问人人为什么不说话的时候,他们的回覆是“说得越多,或者错误越多”。

多项研究表明,这种静默是非常遍及的。经由对职场人士进行访谈,收集并剖析相关数据,我们针对人们在工作场合中不敢启齿的场合和原因进行了深入研究后发现,即使人们认为本身要说的话或者对组织、客户或本身都是主要的,他们也经常会沉静不语。

通俗地来说,这就是“坏新闻不向会上传递”。但我们发现,除了“不向上传递坏新闻”,员工们还经常会“隐瞒好主意”。

正如下图所示,说实话很辛苦,在要害时刻或者发生真正的影响(但也或者不会)。


你能够回忆一下曩昔这一周或一个月同高管团队成员的对话中有没有显现过如下情形 :


以上的情形:

若是有1~2个YES,解说你们团队的心理平安空间显现了问题;

若是有3~5个YES,解说你需要存眷你们团队的健康情形了;

若是你不幸全中,都选了YES,解说你们团队陷入了严重的心理平安危机。


2
什么是“心理平安空间”?

上述各种现象,都是缺乏“心理平安空间”的示意。

当你不害怕做本身、不害怕冒险、不害怕犯错、不害怕提出问题、不害怕问问题、不害怕与他人定见相左时,心理平安就存在了。

面临“多变、不确定、复杂和恍惚(VUCA)”的外部情况,对于任何一家公司来说,“心理平安空间”都能够与利润直接挂钩。这是因为,员工的视察、谈论、问题、设法和担忧能够为市场和组织供应有关当下形势的主要信息;此外,现在人们越来越正视工作中的多样性、包涵性和归属感。于是,缔造“心理平安空间”便成为了向导者的一项主要职责。

心理平安空间就像一把双刃剑,既能够塑造,也能够减弱员工进献、成长、进修和协作的能力。

在谷歌的“高绩效团队的五个基石”研究中,他们把心理平安空间作为最主要的一个前提。研究中他们发现人们都不肯意展示出那些会让他人对本身印象发生负面影响的行为。这种自我珍爱在工作场合是一种天然的策略。然则,对于有效的团队合作来说,这种行为倒是有害的。

另一方面,团队成员彼此之间感受越平安,他们就越有或者认可错误,成为合作伙伴,并承担新的脚色。它几乎影响了员工敬业度的每一个主要方面。团队中心理平安性较高的人脱离谷歌的或者性较小,他们更有或者行使团队成员多样化设法的力量,他们能够带来更多的收益,他们所向导的团队的效率是其他团队的两倍。


若何缔造心理平安空间?“绝对坦诚”是法宝之一。

《绝对坦诚》(Radical Candor)这本书的作者曾经讲过她在谷歌发生一个故事:当她到场谷歌之后,第一次向Google的高层做报告时,她的老板Sheryl(谷歌的前高级副总裁)在会后斩钉截铁地吿诉她,她讲话时每讲三个字就会“呃”一下,这会让听众感受有点新鲜。所以老板让她去列入一个演讲练习的课程。她回忆本身曩昔十五年里也演讲过上百次了,然则从来没有一小我跟她提过这个问题。所以,那一刻她感触到了两点:第一、老板是真的很关心她的成长;第二,老板非常直接地挑战她,让她直面本身的问题。

于是,她凭据本身的履历,提出了绝对坦诚的模型。


真正能做到绝对坦诚的公司及向导团队并不多。

原因之一是我们从小被培育的行为习惯是,要协调,要与工资善,不克让别人下不来台、丢了体面。所以我们宁肯把话烂在肚子里,也不肯意真实面临。这也导致了好多人“选择到场一个公司是因为这个公司,而选择脱离一家公司是因为本身的上级向导。”

此外一个典型的人设是恶意入侵,俗称“杠精”,顾名思义,就是精于抬杠之人。杠精能在万千细节里找到你的破绽,并赐与秋风扫落叶般的凶猛反攻,让对方抬不起头。

其实乔布斯就是典型的“杠精”。也有人戏称他早年是一个asshole(混蛋)。在《Inside Steve’s Brain》一书中,作者曾描述到乔布斯97年重回苹果的第一天,就召集了高层会议,并毫不惜惜锋芒:乔布斯蓦地坐下,瞪眼周围,却又轻声地扣问:“敷陈我,问题在哪儿 ”问完这句后还没等有人回覆,他马上怒吼起来:“是产物啊!!!产物太烂了!!!的确让人对它们零欲望!!!”

而在绝对坦诚的团队里,我们看到人人甘愿朴拙地表述本身的概念,甚至展示本身的弱点。在如许的团队里,人人是甘愿背靠背一路扛事儿的,甚至可以把失败看成一种进修机会。

有一个如许的故事:IBM开办人汤姆·沃森手下的一小我曾经问他是否会解雇另一个高管,因为谁人高管主导的五百万美金的项目失败了。这个手下正本预想的回覆是“是的,我会解雇他”。没想到,沃森竟然回覆:“我刚替他交了膏火呀!”无论真假,这个故事展示了一个全然分歧的看待失败的立场,也证实了从失败中进修的主要性。


3
给CEO的简洁建议

营造“心理平安空间”对于CEO而言尤为主要。没有“心理平安空间”,一个高管团队弗成能成为“真高管团队”。以下是给CEO的几点简洁建议:

1、不端不装:

对于CEO而言,真正做到被同事们喜欢并懂得是一件非常难的事情。有好多企业的CEO会找一个历久的高管锻练,就是因为他们感受到本身非常伶仃,不被懂得。

然则我们也看到越来越多的新生代CEO所塑造的是一种极新的自我形象,他们时而放下本身掌控一切的“嵬峨形象”,接管本身的不完美,也甘愿开放地把本身真正“懦弱”的处所露出出来。你猜会发生什么:人人感觉这个CEO更可爱了。好比zappos的CEO谢家华,经常被同事恶搞, cosplay或许直接扔在海洋球里。(当然,若是你对本身不敷自信就不要摘下面具了)
             
2、开放透亮:

这一点,桥水的达里奥是做得最彻底的。他会把几乎所有的会议灌音都公开,全员可听;同时也会让同事之间赐与最朴拙的反馈。而我们看到,在信息化时代中,开放透亮几乎成为一家公司可以快速应对外部世界转变的一个主要根基准则。

《权力的转移》一书中提到:曩昔,一个工人若是越过本身的上级向更高的向导报告问题或设法,会深陷麻烦;然而,若是要速度更快,就要缩短品级之间的距离,所以应鼓励员工在需要时忽略地位的限制。在后工业时代,这种加快的立异压力会大大减弱不乱的权要批示链,带动权力的转移。在组织内,收集让人们可以快速地实现纵横交织的全方位沟通。

3、鼓励挑战:

在快速转变的时代中,好多时候,CEO是谁人最有本领的救火员,是解决问题的高手。然则新时代的CEO不单可以快速奔驰,还需要络续地自我迭代。这就需要CEO具备带动整个组织的能力,具备共情能力,他们要可以鼓励部下直接表达分歧的定见,同时明确本身非常进展听到分歧的声音。若是看到某个会议一片协调,那糟了;若是我们在会议中听到很多分歧的声音,人人彼此在别人的概念上做叠加,并揭橥本身的定见,这才是提高的标记。

此外,CEO要做到自动鼓励部下挑战本身的设法,不要老是考虑定见不被采纳后地位不保或许失去向导者的威望。而作为一名CEO,能赐与部下最大的信任就是任由他们自由地揭橥否决定见。

作者:刘娜/《无畏的组织》译者/首席组织官合伙人
关于起原:首席组织官(ID:COO-STRATEGY),是面向存眷“若何竖立或迭代组织”增加组织能力的创始人/一把手/CEO和焦点向导团队成员,以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度懂得加工为载体,致力于成为中国企业组织能力增加的赋能伙伴。
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