一名沃顿MBA的成长史,美国家族企业这样培养经理人

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“甘愿在人身上花时间、精神和耐烦,逐渐培育你,我感觉,这种信任的价格比培训或许赞助几十万去读MBA更高。


记者丨陈晓平



成立于1865年的嘉吉,是全球最大的农业公司,涉及农产物的生产、加工、分销和商业的各个环节,同时也是全球最大的家眷企业之一,2018财年,其全球营收为1147亿美金。


刘军是嘉吉中国区第一位本土籍总裁,他于1991年卒业于南开大学,并在2000年获得美国沃顿商学院MBA学位,之后在嘉吉渡过了19年的职业生涯,从计谋部门析师起头,一向成长为嘉吉中国区首席代表。


刘军向《21CBR》分享了其职业进程及小我的视察和感悟,从中能够看到一名成功职场人对小我职业成长的规划、一位跨国公司高管对中国市场情况的认知,以及一家百年企业对司理人团队的培育和内部的企业文化。


申请沃顿


我的工作履历,大体按照高中时代小我规划进行的,一起头就想做治理,去管企业。上世纪80年月,中国改造开放刚起步,1989年才有MBA,起先叫“中加班”,南开大学先试点,我本科在南开学治理,属于最早一批读治理系的学生,就想读MBA。


MBA要求外语好,谁人年月,与国外打交道多、收入高的工作在外贸,1991年本科卒业就去了一家外贸公司。申请MBA,怎么跟其他人竞争才有优势?最好有国际履历,在外贸单元单子时,就申请在匈牙利驻外两年多,公司规模不大,和多数中国申请人PK时,至少多了在欧洲工作的履历。


申请时,我的托福成就663分,只错一道题,GMAT满分800分,我考740分,按照percentile(百分位),跨越97%的人。测验成就凸起,有驻外履历,如许跟别人比,多一些其他人没有的优点,或者面试成就对照好,但我的确是如许设计的。


读MBA要有钱,我工作时一个月工资也许几百块,沃顿一年膏火26000美金,非常不轻易,尤其第一年,跟好多人借了钱去读,第二年沃顿供应贷款情形才好些。1998年,中国人进顶尖商学院难度很大,沃顿那年登科六七百人,中国人(含港澳台)也许二十多个,大陆去13个,我应该是花起码的钱读完的,吃的最差,住的最差。


我也同时申请了英国伦敦商学院、瑞士洛桑商学院、加拿大Ivy League(常春藤盟校)、东京大学、新南威尔士等,各大洲最顶尖商学院都申请了。一所学校申请费也许30美金,光邮费花了上千块钱,这还不是我最大的投资。


我先被洛桑的洛桑商学院登科了,学校供应奖学金的前提,要先交6000瑞士法郎定金,也许四五万块人民币,我交了。后来沃顿登科了,我6000瑞士法郎不要了,膏火多交3万美金,还要多读一年,洛桑商学院卒业生一年根基工资10万欧元。为去沃顿,我多交三万膏火,赔了六千,还少挣一年十万,如今回忆,本身昔时穷,款式还能够。


我之所以选择沃顿,因为世界500强多数是美资公司,美国企业国际化规模更大,去瑞士选择会少,并且,其时的中国人国际化经验有限,多学一年,等于在美国社会多融入一年,未来回国价格更高。卒业今后,我特意在美国工作四年,也是这个目的,MBA卒业后直接回国,与在美工作四五年再回来,有很大的不同。


就职嘉吉


进入嘉吉也是有意思的故事。我喜欢做实业,面试了好多公司,很快接到三个offer,两家在明尼苏达,一家在纽约四周。此外两家都是医疗工具公司,一家是全球最大的心脏起搏器公司,一个是打针医疗工具的老迈,嘉吉是营收规模最大的,从赚钱能力(利润率)来说,则不占优势。



之所以选择嘉吉,我有三个尺度:


第一,要去一家真正的跨国公司。嘉吉在全球70多个国度和区域有资产设置,向导层有美国人、欧洲人,美国明尼苏达总部好多人讲西班牙语,新加坡分部好多人讲华语或印度语。从人员的组成、买卖局限来说,嘉吉是一家真正的跨国公司。


第二,嘉吉的买卖很普遍,规模很大,能够进修的器材好多。即使从职业平安的角度来看,世界上能收购它的企业几乎没有。


此外,面试三家公司时我发现,嘉吉的办公室情况最朴实,这是小我对照喜欢的。如许的公司必然活得长久,因为每一分钱都花对了处所。


赴美之初,我想的很清楚,必然要回国,小我在美国生活或者更舒服,若是选择留在美国生活,其他两家公司很合适,也供应绿卡。然则我相信,回中国成长的价格更大。2000年时,嘉吉在中国只有四五个工场,几百人规模,成长空间很大,小我所能成长的空间也会大。


嘉吉的情面味很浓。公司文化对照纯真,人与人之间的情绪很深,我已经在嘉吉工作了19年,在身心上感受很舒服,人人有信任感,现任CEO麦伟德(David W. MacLennan)的父亲就是嘉吉员工,同事关系外,人人有情面和亲情在。其实,收入到必然水平后,激励和效用会边际递减,天天工作舒不舒服,愿不肯意和这些同事打交道,这很主要。


嘉吉在人力资源上非常舍得投资。我入职担当的是计谋与成长部(CSD)剖析师,该部门专门招募顶尖学校的MBA卒业生,等于在卒业之后公司供应一段培训,加深对嘉吉的认识,四五年后再派驻到买卖部门。一年全脱产培训就有5周,单是这笔培训费用就要1万多美金,这段时间只是进修,对公司的直接进献很少。


我起先的地位是秘书兼翻译,天天负责给上司剪报纸,收集信息,好比Financial Times、经济学人、华尔街日报,也稀奇属意在中国经商的经验和教训,好比哪家公司在中国赚钱了,哪方面工作做得好。


其时嘉吉采用事业部制,我地点的计谋部匡助100多个事业部制订计谋,也介入并购项目,其本能相当于内部的麦肯锡、高盛。我介入了四年多的计谋制订和并购工作,天天跟着上司坐飞机满世界跑,很长见识。之前出国机会少,行使这段时间见了世面,在国际化系统内培育了与人对话和打交道的能力。


小我认为,时代我对部门最大进献是在2003年,将时任中国驻美大使的杨洁篪邀请到明尼苏达,为所有嘉吉治理层讲述中国的成长前景。其时外界对中国的认知远不及如今,大使就中国市场规模和改造开放的演讲给嘉吉高层很大震撼,加深了他们对中国市场的认知。我也介入了中国当局官员和公司高层之间的沟通。


2005年,嘉吉将我派到吉林松原,直接治理1000多人,两三亿美金的资产。从计谋与成长部出来的时候,我37岁,不知道工场什么样,之前最多管过三小我,这种决议对上司来说非常不轻易。嘉吉就是如许的公司,甘愿在人身上花时间、精神和耐烦,逐渐培育你,我感觉,这种信任的价格比培训或许赞助几十万去读MBA更高。


沉心松原


松原工场2001年起头试生产,之后经由股东更迭,经营断断续续不不乱,吃亏很严重。嘉吉收购工场的时候我介入了,是领受团队的成员,对企业的情形也对照认识。


我跟别人纷歧样,别人感觉挑战很恐怖,我去的时候心里不如许认为。从好的方面说,,一个治理者接的摊子越烂,出成就越轻易,更有上升的空间。要给我一个稀奇好的企业,真正能做的事情或许很有限。当然,面临的难题也是伟大的。


其实,去工场也在我规划之内,马克思讲资源主义商品“惊险的跳跃”,在一名MBA卒业生和真正的治理者之间,也要有一个跳跃,怎么跳?你没做过向导,他就不让你做向导,你不做向导就永远不克进修做向导,这个是悖论。


我能够在上海办公室做得很风光,然则你能学到什么器材呢?拿什么来跟其他一般从哈佛、沃顿卒业的人来竞争?然则,很少有人能在一个偏远四线城市的工场,工作长达六年。


我是2005年1月11号正式接办,成为嘉吉生化有限公司总司理,接办第四个月盈利十几万,总部副董事长特意发来贺电,他们好多人没有抱太多盼望。当然,前期好多事情已经预备好了,但我也施展了些感化。去工场今后,我立时将所有外籍、中国籍治理层的秘书请到一路吃了一顿饭,请他们谈谈企业的情形,认识得很深,就吃亏的三个问题,针对性接纳办法,盈利就发生了:


第一,压缩治理费用。我去之前1年1个亿,削减后酿成5000万,省下5000万满是利润。最狠的时候,我作废了工场所有的矿泉水、卫生纸,员工本身扫除茅厕,固然这些动作省钱不多,但给人人带来的震撼很纷歧样。


第二,掌握要害成本。玉米深加工行业的利润较低,原料成本占60%摆布,正本第三方采购玉米,我改成工场直接购置,煤也本身买,掌握住最大的两项成本。


第三,提高产能行使率。一个工场的根基开支是固定的,效益好必需满负荷生产,我去的时候产能行使率在60%-70%,积极拓展买卖,尽量达到90%-100%。要满产,必需满销,曩昔凡事依靠代理,我悉数砍掉,尽或者做直销,在斥地大客户、扩大出口等市场方面做了好多工作。


一个工场,只有一个不乱的外部情况,才能够解决好多问题。起先,松原工场是一家合资企业,合资方是一个处所企业,重组时我鞭策将合资方换成央企华润,双方股东能杀青共识。


在中国经商,我要花大量时间和股东、当局以及方方面面的人打交道,也学会了“亦正亦邪”,有时是典型的沃顿MBA,有时不得不天真些,取决于看待什么样的人,这是很难的。我专门聘了一名退休的环保局官员担当松原工场的副手,主管环保事务,这也是破先例的事情。


在松原工作时,我办公室大门一向开着,天天一早7点钟,会到一个小屋里欢迎“上访”,不管员工是谁、什么级别,不消预约,任何投诉或许不满,7点钟能够来跟我讲,信息公开、透亮,人人氛围对照好。



那段时间,生活很健康,,只要不是拜望客户,天天一早5点钟起头踢球,松原工场有两个足球场,然后早饭,7点开门欢迎,上午正常办公、开会,下昼到现场去看看,也许晚上9点钟睡觉,第二天早晨5点起来,很纪律。


那段时间,我一个月回一次家,回工场在晚上10点钟,就在工场转两个小时,12点才睡觉。从治理的角度来说,人人都能够成为一名向导者,然则,若是一小我在下层做的时间越长,相对来说轻易犯的错误更少一点。


我接任时候工场是吃亏的,六年后交出时吃亏酿成盈利,产物线也雄厚了,收入规模也许是接任时的三倍摆布。最高傲的成就是人才培育,六年招了200多名大学生,14个送出国,仍在职的100名摆布,首要是车间主任和厂长,玉米深加工行业的主干好多从松原出去的,内行业里,我有个绰号叫“刘校长”。


懂得中国


2011年2月,我成为嘉吉中国淀粉及淀粉糖事业部的负责人,松原工场外,也管辖位于天津和浙江平湖的工场,接任后又在河南和北京新建3家工场,加起来五六个工场,治理事业部七年。2018年6月,成为嘉吉在中国的首席代表,任嘉吉中国区总裁。


就小我工作而言,在买卖层面,往往关心卖几多货、收几多钱、钱有没有回来,越往上走,具体的工作内容越少,软性的器材越多,好比供应计谋成长规划,与当局高层、大客户和合作伙伴沟通,以及更多解决人事问题。


越往高处走,软性、无形的器材越多,协调性和沟通方面更多一些,人到最后的阶段都是沟通,能把人说服了,让人改变思惟,让他听你的,这是主要的一项手艺。


我在嘉吉整整19年,之所以一向留在这,有两个原因:第一,我很少为钱走,也对照幸运,每当在一个地位发现能做的很有限、边际效应递减的时候,就有新机会,好比,在松原做了六年总司理,上司说,再管其他工场吧,再过六七年,要考虑下一步的时候,又接中国的首代,恰巧赶上嘉吉在中国成长的进程。



其次,嘉吉的确是一家很好的企业,值得依恋,人人相处对照轻松,有时甚至也没大没小的,我与同事们在一路滑雪、打高尔夫,气氛很融洽。


如今,嘉吉全球也处在十字路口,盈利上升到汗青高点,根蒂买卖历经调整和改造,达到了一个很好的状况。不外,嘉吉中国的买卖规模还不敷大,所占市场份额及内行业地位,与公司在成熟市场的地位很不相衬。


2005年起头,嘉吉鞭策事业部本土化,四五个事业部将总部设在中国,成长对照快,好比,我担当嘉吉淀粉及淀粉糖中国是业部总裁时,本身自力运营、自力决议,成长速度对照快。然而,中国市场太大,好多买卖范畴,有一天会是全世界最大的市场,有的事业部,我们跟本身比很快,市场成长却比我们更快,这是挑战。


如今,市场在转变,消费者在转变,我们需要立异,需要新的产物,中国市场这么大的容量,过往的成功模式或做法需不需要调整?若何才能抓住机会?


好比,就糖类买卖来说,好多客户提出要减糖,在根蒂甜味剂根蒂上,我们在研究若何供应自然、低卡路里的甜味剂。曩昔,老公民讲究吃饱喝足,如今要美,健康美容起头成为嘉吉一项新买卖。


如今,嘉吉全球重心向亚太区域转移,总部对中国的正视水平越来越高,资源起头倾斜,2019年,嘉吉投入数亿美金启动在中国的产能扩充规划。


我恰巧在一个有意思的阶段成为嘉吉中国的首代。小我的设法,在跨国企业在中国成长要注重三个事项:


第一,要摆正本身的位置。我们高傲嘉吉是一家154年汗青、千亿美金收入的公司,也乐见中国成为一个世界级的市场,然则,中国有好多世界级的公司,要虚心向本土企业及其进步经验进修,再把国外精良的器材连系到一路,这才是最成功的企业。


第二,成本要合理掌握。


第三,要能持续进修和立异。好比,既然电商供应了机会,我们要勇于去测验,在实践中总结,而不是简洁将国外进步的器材照抄过来,这很轻易失败。


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