老板最该小心的一件事,万万别等员工去职后才懂

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(原创文章www.777n.com)

你的公司有一个顶级发卖,是你从第一天起就手把手带出来的,今天,他进献了跨越 20% 的公司业绩。 (原文来自www.777n.com)


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倏忽,他和你提去职,不是要去竞争敌手那边,只是想换个工作,换种或者。


你很疼痛,这又不克怪人家,更疼痛的是,随之脱离的,是他给公司进献跨越 20% 业绩的买卖能力。


他的离去,几乎要把公司的命脉都带走了,怎么办?

常识君|有话说


作者:刘润

起原:刘润(ID: runliu-pub)


这种情形,发生的尤其多,稀奇是在裁员、跳槽、去职频发的今天。


这就给组织提出了一个伟大的挑战——若何把小我的能力酿成组织的能力?


01


什么样的地位最值钱


将来是不确定的,需要有各类各样的能力为组织保驾护航,若是这些能力悉数集中在一小我身上,组织就会很危险。


解决这个问题,有一个非常好的方式,流程化。


什么是流程化?


简洁地说,就是去拆解“这件事为什么能做成”。


一个发卖冠军,是如何从 0 起头拿下一个大单的?


若是能从开发市场、客户洽谈、生意商洽、说话技能、维护关系等方面,梳理提炼出要害的节点和流程,把这些步伐固化下来,那么“发卖”这件事,就或者不再依靠先天和感受,酿成连通俗人都能够把持的“流程”。


这就是为什么机场经常会卖《发卖圣经》、公司内部也撒布着独门秘籍手册。


只有把“发卖”这件事酿成流程,才能让大部门通俗发卖可以按照节点把持,取得不太差的成就,就算在哪个环节出了问题,也能够针对性指导。


然则,一个发卖最主要的,除了能力,还有“资源”。


资源,也能酿成“流程”吗?


有的发卖会工资制造信息纰谬称——不让老板见客户,不让老板知道和客户谈了什么。


他们打心眼里感觉,这些客户、资源、能力,是我本身的,不是公司的。


老板嘛,只要知道做了几多业绩,支出奖金就能够了。

客户资源是我的,凭什么给你啊?


这让很多老板脑袋直疼。


所以,有的公司就引进一些雷同于客户关系治理的系统,要求每个发卖将商务决议人,手艺决议人的关联体式……甚至就连会议纪要,都通通上传到系统中。


这都是公司试图把“客户资源”,也做到流程化治理。


这是公司和人才之间,永一直息的博弈。


一旦流程化,小我能力就有机会慢慢酿成组织的能力。


这么说或许有些残暴——一个地位的主要性和含金量,某种水平上就是看流程化水平的凹凸。


越是没法子流程化的地位,对人才的依靠性越高,地位和能力就越主要。


换句话说,就是越无法流程化的地位越值钱。


公司当然进展对人才的依靠是降低的,如许我才能活的充沛久;


人才当然进展你能更依靠我,如许我才有要价的权力。


所以作为老板,要想法子流程化。



02 


除了流程化,还有构造化


作为员工,要想法子提拔本身的能力,成为在公司里有“特权”的人。


这里的特权,可不是撒野打滚,也不是贪污贿赂得来的特权,而是凭借本身的能力博得公司衡量之外的空间。


公司之所以要流程化,是因为要竖立人人根基的工作路径,提拔工作的整体水平。


可是流程化经常不被人喜欢,不是因为像前面的提到的谁人发卖一般,要交出本身的客户资源,感受被入侵了好处,而是流程化限制了自由施展的空间。


那些最有才调和能力的员工经常会问:


为什么这个工作必然要分成这三步呢?

我有本身的方式,不成吗?


精良的员工,在特别的场景下,总能有特别的路径和方式,有因时制宜的判断力,这就是为什么精良的人往往脑回路别致,有才调的人往往对照偏执。


因为他们的成功方式论,自己就是挺拔独行的。


所以有些公司,会给如许的员工更多天真的空间,许可他们自由施展。


自由施展,不是因为他们横,而是因为他们强。


如许的员工有个楷模,有迹可循,最典型的例子就是马云。


马云说本身不喜欢开会,开会要传递思惟,要说服人人,太花消时间了。就按他说的办,说了,就执行。


马云有一个得力干将——彭蕾,阿里高管,十八罗汉之一,前蚂蚁金服董事长。


她曾说过一句话:


无论马云的决意是什么,我的义务都只有一个——匡助这个决意,成为最准确的决意。


言下之意就是:马云在公司是绝对的向导者,他做的决意,或者是准确的,也或者是错误的。


而彭蕾的工作,就是不管错的对的,都必需做成对的。


马云这一派,属火。


热忱,睿智,有久远的计谋目光。若是把这种人流程化,反而限制了他的能力。


所以流程化导致的毛病,就是会损失掉一些极端伶俐的人。


是以,为了留住最伶俐的思想和最有妄想的人,公司往往会选择“妥协”,给这些人一些“特权”。


用流程化包管大部门人不会犯错,同时赐与立异的机会,用自由和试错给那一小部门人天真的空间。


把小我能力酿成组织能力,除了流程化,还有构造化。


什么叫构造化?


我会泡咖啡,你会装修房子,他很擅长花艺,但这三者看起来八棍子撂不着,似乎毫无关联。


但若是把这三项花样构造化叠加在一路,我们三人说不定就能一路开一个咖啡馆了。


懂得把拥有分歧能力的人连系起来,,酿成只有他们在一路,才会有的组织能力。


一小我能够搬一块砖,两小我搬两块砖,一百小我搬一百块砖……这不叫组织能力。


一小我绘图纸,一小我搬砖,一小我砌墙,这才是组织能力。


这就像我们很熟悉的变形金刚,每小我都很厉害,然则合在一路,人人威力更大。



03


那么,若何帮本身的组织成功变身?


凭据公司所处阶段和情况的分歧,我们平日会看到这 4 种典型的组织模式。


离别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式、戎行模式。


第一种模式,我们称之为“羽毛球双打模式”。


你必然看过羽毛球双打竞赛,两人并没有稀奇明确的前后场区分,他们存眷的是究竟,是获获胜利。


两人经由大量练习,彼此信任,络续演习,找到合营感。


这相当于创业公司的合伙人,有很强的互补性。


两小我合伙创业,一个负责手艺,一个负责市场;

三小我合伙创业,一个负责手艺,一个负责内容,一个负责运营。


这种“双打模式”,是大多数创业公司一起头的选择,有时候刚踏上球场,甚至连球都不知道在哪里,创业的路径还不清楚,那也没法子,先干吧。


第二种模式,叫做“足球队模式”。


足球竞赛,可比羽毛球竞赛要复杂,究竟有11小我呢。


若是只是说一句,赢了竞赛,就有奖金,那所有人都冲着球去,估量就要乱套了。


所以这个时候,要本能分权。


于是有了分歧位置,先锋、中场、后卫、门将……各司其职。


然后依靠计谋,把每小我的能力,融合为团队的能力。


在足球竞赛中,就是阵型,选 4-4-2,照样 4-3-3,照样 4-2-3-1?这要凭据自身和敌手的特点来决意。


所以创业成长到了必然时期,就会成长成为足球队的模式,这个时候要频仍接触,要络续调整本身的打法,博得每场竞赛。



第三种模式,叫做“交响乐队模式”。


交响乐队,那又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人,交响乐队,多的时候或者上百人。


所以交响乐队有更明确的分工,五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、袭击乐组和色彩乐器组。


这还能再分,木管组下面,又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……


总之,一支交响乐队,是吹拉弹唱,雄厚多彩。


这是加倍典型的“本能分权制”,足球队在场上还能自由施展,那交响乐队必需安分守纪,不然吹奏错了一个音,批示的手立马就会指着你,敷陈你,你错了。


若是说乐手们眼前的谱子是公司的轨制和规范,那么中央最有热忱的批示,就是公司的愿景和价格观。


成熟的大公司,就更像交响乐队,留意流程,有明确的轨制,也有明确的价格观。


固然有好多人,然则却很一致,他们手上有谱子,知道如何吹奏出华美的乐章,带给观众的是条理雄厚的享受。


第四种模式,叫做“戎行模式”。


军师旅团营连排班,这是更严厉的本能分权。


奖惩,行为极端一致,武士作风,就是服从批示,快速回响。


戎行式的治理方式,在企业中,除了有军旅配景的企业家喜欢使用,像任正非,王健林等,还应用在一些有高密度人群的行业。


好比说,快递行业。


快递买卖,是很难治理的,和高管能够讲通的好多事理,和快递小哥或者讲欠亨。


一方面是因为快递小哥人太多,另一方面是常识系统和话语构造都纷歧样,不克完全懂得其价格观和内涵逻辑。


所以戎行模式的治理方式,更多是讲金钱激励,讲江湖义气。


刘强东每年都要慰问快递小哥,去看员工宿舍,陪他们吃饭,侃大山,喝大酒。


戎行的酒文化,一贯刚烈勇猛,只有这种豪气冲天,才能填补高强度工作的辛劳。


顺丰的快递小哥有一次被人打了,王卫发微博求全对方,要讨回合理,这种真心为员工出面的行为,是真义气。


在戎行,要上场接触时,是要把命交给对方,生死相依。


若是一个企业的员工能有如许的慎密关联,那么组织能力一定非常牢靠,这也是戎行模式给我们的开导。



04


最后的话


其实在今天这个时代,人员举止频仍已经是一个不争的事实,组织能力的构建也成为加倍严重的挑战。


之前站在山脚,茫茫一片基本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀,一路披荆棘披,这里走一走,那边看一看,碰见了好多绝路,最后十分困难才找到一条路通向山顶。


流程化,就是要复制这条路,从成功走向成功。


而构造化,是拼拼图,是搭积木,构建分歧的组织形态,获得需要的组织能力。


作为小我,要提拔本身,才能获得“特权”,不被流程化束缚。


作为公司,要构建能力,才能活得更久,将命运把握在本身手里。


这件事情,万万别等员工去职了之后才懂。


不外,为什么要等员工去职呢?对员工好,别让他们走,这件事情更应该早点懂……


起原:刘润(ID: runliu-pub)





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