百年巨轮IBM的文化变革启示录丨案例分享

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百年巨轮IBM的文化变革启示录丨案例分享 (本文来自www.777n.com)


(原文来自www.777n.com)

进入2019年,IBM就将进入第108年,而IBM公司的历史甚至比有些国家还要长。一百年的存在让IBM有了足够耐心,来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化。

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“软件向印度学习,管理向IBM学习”,这是华为的变革决心。经过系统学习IBM,华为营业收入从1998年89亿元增长到2018年超千亿美金。任正非曾今说:“是IBM教会了我们爬树,我们才爬上树摘到了苹果。”



IBM作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊,经过几十年年的艰苦奋斗,成为当时的行业巨无霸。由于长期处于“胜利”状态,机构臃肿、官僚主义盛行,以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候,反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇,使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。1992年,IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难:销售收入停止增长,利润急剧下降,亏损高达160亿美元并濒临破产边缘,被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

 

1993年年初,首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后,以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制,建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制;废除IBM已经僵化、落伍的企业文化,建立了“以客户为导向”的企业文化。同时,针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾,郭士纳大胆采用IPD(集成产品开发)的研发管理模式,从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润,并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。


百年巨轮IBM的文化变革启示录丨案例分享

 IBM传奇CEO 路易斯•郭士纳


历时5年励精图治的变革,在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后,IBM终于起死回生,郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。

 

进入2019年,IBM就将进入第108年,而IBM公司的历史甚至比有些国家还要长。一百年的存在让IBM有了足够耐心,来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化。

 

大家也都知道,从1996年开始,华为20年来支付给美国的多家咨询公司,也包括德国、日本、英国的各类顾问们的咨询费高达几十亿美金,但正是这几十亿美金,请来了世界上最好的老师,当然最重要的老师是IBM,帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系,从而奠定了华为走向世界的战略根基。

 

“软件向印度学习,管理向IBM学习”,这是华为的变革决心。经过系统学习IBM,华为营业收入从1998年89亿元增长到2018年超千亿美金。任正非曾今说:“是IBM教会了我们爬树,我们才爬上树摘到了苹果。”


百年巨轮IBM的文化变革启示录丨案例分享

 

我们可以从IBM的文化变革之路中,领略企业的管理进化启示。

 

一、IBM的文化变革之路

 

(一)传统价值观及其蜕变

 

1、IBM的传统价值观

 

IBM传统的企业文化包括三条准则:

 

第一条准则:必须尊重个人。公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工。自从IBM公司创立以来,公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位,促使员工充分发挥自己的专长;企业碰到了困难,环境发生了变化,对每一个员工也都尽量继续留用;员工工作中发生了差错,公司也尽量不开除,而是创造机会使其得到改正,以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格,启发员工自己尊重自己。正是这些政策,使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

 

第二条准则:为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司,公司的行为都以顾客需要为前提,公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯•沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。服务的品质取决于公司训练及教育。为了提高服务的品质,IBM投入了大量的资金,用于员工的训练和教育,对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

 

第三条准则:必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到,都可以成功”—这就是IBM的“追求卓越”原则,凡是进入IBM的员工,都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所感染。在IBM,所有的事物都力求以最理想的方式出现,因此,每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩,更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想,激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待,无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。任何事情都有最佳的操作方法,产品和服务“无差错,无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。

 

2、IBM在衰退时期的文化特征

 

(1)僵化和千篇一律的风格

 

IBM要求员工穿正式服装。在IBM,着装准则被事无巨细地规定好了。每件衣服都要符合IBM关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫。IBM的文化制约着雇员生活的几乎所有方面,从着装方式到思考方式无一遗漏。IBM甚至鼓励员工引吭高歌,使他们变成清晨的祈祷者。员工不仅要学会爱IBM,而且要过着IBM所规定的一尘不染的个人生活:公司不赞成离婚,办公时间不许饮酒……总之,会引起公司尴尬的任何事情都要避免。此时的IBM创造的是一种僵化和千篇一律风格的企业文化。

 

(2)客户是次要的

 

在其他企业逐渐认识到客户的重要性时,在IBM公司里几乎没有关于客户和竞争的信息,也没有专业化的营销知识,市场份额数据分析也很有问题。正如郭士纳在其自传中所说:“可以毫不夸张地说,IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。”

 

(3)有害的官僚机构

 

有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上,而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子,因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上,会有一大群人来参加,因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。所有这些谋权行为的直接后果就是,IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行,数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益;还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。

 

(4)“不”文化

 

在IBM文化中,公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞成制度。当IBM的员工不同意同事的观点时,他们就会宣布他们将“不赞同”。通常情况下,不合作态度的表现就是保持沉默,这种沉默会在做决策的时候出现,但是,等到决策会议一结束,这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情,仿佛刚刚做过的决策根本就不存在。这种体制内足以停止体制运转的不赞同游戏,也会在事业部层面得到体现,公司内各个事业部之间的争斗,似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。在这样一种文化中,IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾,互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等,他们不是去帮助各个部门实现协调,而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。

 

(二)郭士纳领导的文化变革

 

在即将离开IBM的时候,郭士纳说,过去10年IBM进行了深刻的变革转型,但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时,这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象,面临灭绝。郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要性,认识到当时充斥着IBM的官僚文化,他通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

 

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