年后回来,公司员工先后离职,我该怎么办??

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写在前面:


几天前,我约了一位正在做保险的老友来家里聊,想了解一下给孩子买保险的事。从职业素养来说——透过老友的朋友圈——发现他是个很有意思&很厉害的保险员。作出“很厉害”的判断,是基于他“很有意思”。


他的自我宣传没有任何套路,不按一般的“风险成本+危机刺激”那套卖保险说辞来,而是对于他所销售的保险产品本身的各种深度剖析和辛辣自嘲。他的产品成功的引起了我的注意,虽然他本身就是个很有趣的人。


见面聊过以后,进一步证实了我的看法:他有自己的东西。他已经从本公司的产品体系中走出来,可以从本质上分析任何一种保险产品。在吃透产品体系之后,他加入自己的理解,形成了自己独有的、有意思的、一说就懂的保险知识。


难能可贵的是,他坚持不以信息不对等来达成交易,就是一定让客户完全了解自己投保的产品包括各种可能出现的猫腻。这个态度非常关键,他的整个知识体系由此产生了支撑点,也赢得了包括我这样事事存疑之人的信任。


他拿出一张纸一边比划一边说着:“你刚才问我资料?入职三个月的新人会给你好几份资料看到你晕,然后他也讲不清楚;入职一年以上的人会给你照着资料讲产品了,但是很多东西他不会说,一是他还没吃透,二是他有所保留;那么像我这样的保险员就只有一张纸,上面什么都没写,等我写完讲完了,你就明白了。”


这种自信让笔者曾经有一次和某公司s董事面谈时的情景~


大多数时候,离开一般认知是需要冒险的,但是在人们熟悉了陈腔滥调之后,你的认识就会是亮点,也许就是你能迅速解决之前没有解决的问题的关键。当时我对于s董事的公司的判断是:几十人的团队搞6大模块,就是自己把自己搞晕,对于如何在三个月内从无序转变为规范,其实就做好2点:招人和留人。


人力资源在我国最早被称为人事。单就人事部的功能而言,基本上只有招聘,因为当时人力资源市场还是买方市场,对于争夺劳动力这件事没有竞争。而现在公司注册的数量逐年都在翻翻,公司成立的速度、需求人才的缺口,相比于人才进入职场的成熟期要快得多得多。所以才有华为、腾讯等大公司对知名高校的信息化专业“整锅端”的现象。人事部走上人力资源部的正规之后,所有的工作——也就是除了招聘以外的5大模块——所做的事情目的只有一个:留人。


对于发展初期的企业来说“培训、绩效、规划、薪酬、劳动关系”要分成块,就只有一个结果:都做不好,人留不住。


S董事对我坦言,他需要一整套的东西,即使在他本人不在公司还能运行的。我详细了解之后回答,虽然我们谈的是制度体系,但是我们的问题是人的问题,我无法给他推荐一个他满意的人选,因为他要的东西人家做不到,就好像谁把里皮推荐给中国男足一样,感谢中国男足,可以让我说清楚很多问题。


那次谈话之后不到一个月时间,他公司的HRD和HRM相继离职,还带走了行政总监和行政经理,他的体系建设又回到原点,据说这样的“建设”持续了一年……


这里我们暂时不聊6大块,回到我之前说的两点:招人和留人。这两点最基础的人力资源工作,是企业人才建设的核心,也是一个企业从初创到稳定发展的关键,而6大块是在组织结构相对完整之后,化整为零的人力资源管理。招人的问题,待到明年花开时我们可以聊聊,在离职季我们聊聊留人。说到留人——让我先哭一会儿——请休息十秒钟……


“亡羊补牢犹未晚矣?”


为什么我给它加了个引号,因为在留人这件事上,亡羊补牢我们都知道,但重点是到底晚不晚?什么时候不晚?


做好了管理的企业什么时候都不晚,没做好管理的企业,在员工萌生去意的时候就已经晚了。那该怎么样做好员工管理?分三步走。


第一步,让员工清晰自己的工作内容,制定工作内容细节上的标准,教会员工如何独立完成。人力资源系统中,岗位说明书是这步内容的载体。


不少公司都做了岗位说明书(虽然这个东西很基础,仍然不提倡初创公司做,公司起步时必然一岗多职)需要指出的是,太细的东西没有用,做不到;太概念化的东西也没有用,把标准做出来即可。同时,告诉员工在入职以后不要胡思乱想,完成自己的工作内容,达到标准,做到了,就是一名合格的员工。


企业在招聘开始就在评估一位员工是否符合企业的需求,与此同时,新员工也开始评估企业是否符合个人的需求。员工刚入职时的心态是力求表现得到肯定,这个时候员工态度相对积极,所以在第一步我们做教练的时候,目的是让员工有一个放松的心态按照标准去完成工作,在尊重员工的基础上对员工的工作提出要求。


第二步,当员工具备独立完成本职工作的能力之后,接下来管理者的角色应该迅速从教练转化为良师益友。


可以独立完成的事,为什么没有完成?可以做好的事,为什么没做好?出现诸如此类员工的异常状态,是管理者需要重点关注的事。而这里关心的重点是员工,而不是事务(事很简单,人很复杂)本身。假如员工得到了直属领导的关心,又有谁不想把事情做好?


相信员工,相信员工做错了事绝非出于本意,这时他心里惶恐,本能反应是自我保护的辩护,假如管理者今天能不以此追究,仍然表现出友善和信任,员工一定会心悦诚服,管理者的领导力由此而来,得人心是最可靠的领导方式。不追究员工一时之失,而胸怀整个企业的发展,帮助员工越来越好,以此实现企业的越来越好,这样的领导力令人神往。


然而在第二步领导力建立的过程中,管理者易出现的管理问题就是:平时关心员工太少,员工做事管得太多。这个时候员工出现的问题,和能力(职场能力这个概念太需要辨伪去妄,有机会我们开专题聊)没有关系,几乎全部可以归结为心态问题。及时发现和疏导员工的情绪,是当代管理者主要工作内容之一。


做好了这第二步,离职面谈的留人,就有了30%把握。是的,目前有了30%,但是这个几率比入职率高出多少,同行们可以心领神会。

第三步,做好平时的员工动态管理,是为绩效沟通做准备,请做好定期的绩效沟通。


关于绩效沟通,和大家分享一个经典的案例,基本上按照这个模式都可以:


经理友好邀请员工A到办公室谈话


经理:今天要表扬你——你之前的……工作完成得很好(好不好,员工自己心里清楚,说“好”体现出友好和尊重),,目前有什么需要我帮助的吗?


A:谢谢经理,之前我一直担心别出什么岔子呢,我没有什么需要帮助的地方。


经理:你是有经验的员工,你觉得在……方面(员工A绩效方面表现不好的地方),怎样做会更好,我需要你的建议。


A:在……方面,我觉得……会更好。(员工开始自省,并述说想法)


经理:很好!你说的……(员工可操作的合理建议)可以照办,另外……方面(员工没做到的地方),你觉得……这样做(管理者改善绩效的具体做法)怎么样?(接下来会得到肯定或否定的回答)


A肯定:我之前也想过,没想到可以这样处理,我以后会照此执行,谢谢经理!


A否定:我之前也想过,不过在……方面行不通(员工出现困难)

经理:你觉得怎样做可行?(接下来会得到有方案或无方案的回到)


A有方案:……如此这般,可以做好。


经理:好,就按你说的办(大方向不错即可,细节可以讨论)


A无方案:抱歉经理,我还没想好。



如果管理者有可行的方案现在是做绩效指导的最佳时机。如果管理者暂无方案:


经理:没关系,我们都回去想一想,明天X点钟,我们在这里讨论,可以吗?


绩效沟通结束。



绩效沟通的目的是使员工心里时时有目标,可能不限于某些数据的达标,即便能改善,就是有成效,就可以表扬,再沟通。员工心里有目标,并且得到了领导的帮助,可以产生归属感和使命感。


好的绩效沟通,对于企业和员工的需求是一个共赢的事情。不好的绩效沟通,则会成为双方发泄情绪的灾难,解决不了问题。在这个过程中,管理者处主导地位,应该为绩效沟通的结果负责。


做好第三步,离职面谈的留人,企业做好了自己能主导的50%,诚意满满,其余50%的离职原因,才真正是员工的“个人原因”。


管理没有捷径,但是有方法;留人没有捷径,要看平时的管理。亡羊补牢犹未晚矣,不晚的是:可以从现在开始做好管理,花时间去关心员工;晚了的是:准备离职的员工,已经无心建立团队关系。


即便如此,不妨祝福彼此:“门外飞雪君且住,煮酒一壶待花开”。

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