别了,规模医院!

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今年6月,美国工业巨头通用电气(GE)发生巨变。这家产值、市值曾位居全球第一的公司被踢出了道琼斯工业平均指数,席位由一家2014年合并而成连锁药店的取代。

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GE曾是美国乃至世界上最大的电器和电子设备制造公司,旗下多个基本业务集团如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。有分析师认为,GE陷入今天的局面,是公司多年来大规模收购、扩张造成的。

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近日,一篇《别了,规模经济》在朋友圈引发热议。文中提到,过去,规模经济可以为企业带来重要的竞争优势;但如今,商业将由“去规模经济”驱动,传统的规模化优势反倒成为劣势。

对此,香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强深有同感。他认为,当前形势下,规模医院应该主动向质量医院转变。

“把一条条舢板绑在一起,就能成为航空母舰吗?”

按照规模经济的理论,规模的扩张或产量增长会引起固定成本的分摊变薄,导致成本不断下降。

对医院而言,“规模”意味着拥有大量的医疗人才、顶级的医疗设备,年门诊量和手术量不断提升。在这种理论支持和现实下,不论是公立医院还是非公医疗机构,都开始追求规模扩张。

不少大型公立医院吃到了规模经济的红利,进入快速扩张时期,中国的“超级医院”井喷。而在非公医疗领域也有人提出,民营医院成长不起来就是因为规模不够大。于是,动辄500张以上,甚至一两千张的大型民营医院正扎堆开建。总床位数过万的民营医院也即将诞生。

但医院盲目扩张的后果开始逐步显现:大型医院基本运营成本直线上升,医院人满为患,医疗服务跟不上,基层医疗机构门可罗雀……

今年6月,河南省卫计委印发《关于确保基层卫生人才队伍稳定的通知》,不允许上级医院“虹吸式”抢挖人才,并提出上级医院每在基层挖一人,就要按工作年限每年补偿20万给下级调出单位。

“规模医院甚至超级医院的出现,直接导致的结果是出现三个‘虹吸’,即资源的虹吸、人才的虹吸和病人的虹吸。而且这种‘虹吸’一定程度上会加剧基层医疗资源的紧缺,形成基层医疗质量跟不上,有悖于分级诊疗。”庄一强直言不讳。

“目前国家正在大力推进分级诊疗,国家的战略意图是希望患者留在基层,从而实现大病不出县、重症省内看。这是符合医疗发展实际需要的。”庄一强表示,不少医院一味强调规模扩张,相对应的管理能力又没有跟上,这对社会、医院、患者而言都是不利的。

“去规模化”将成趋势质量医院势在必行

庄一强认为,规模经济的理论运用到医院身上并不完全合适。这是因为医院的医疗技术服务不同于一般的企业和商品属性,具有独特的不确定性。医院床位规模过大,达到一定程度长期平均成本将会增加,医院内部协调成本也将增加。医院规模过大,其经营财务风险也将增大。

“每个医院的规模和运行,从管理学角度看应该有一个‘最佳规模’或是‘最优规模’,一旦超过规模,就不可避免地出现管理滞后、信息不通畅、管理指令执行不到位的问题,导致管理松散。”

那什么才是医院的“最优规模”?

事实上,医院的最优规模与患者就医的可及性、诊疗量密切相关。曾有专家建议三级医院适宜床位规模范围为600-1300张,以1100-1300张为佳,在此范围内,规模效率较高且规模报酬递减或不变。

而根据原国家卫生计生委发布的《医疗机构设置规划指导原则(2016—2020年)》要求,县办综合性医院适宜床位规模为500张,市办综合性医院适宜床位规模为800张,省办及以上综合性医院适宜床位规模为1000张。

庄一强表示,目前各方对于“最优规模”尚无定论,不同机构都有自己的一套算法,能获得广泛认可的并不多。即使国家层面给出了建议,但很显然也没有被完全执行。

但无论如何,不少医院“超规模运营”是不争的事实。庄一强认为,医院应该实现“去规模化”发展,实现从规模医院向质量医院的转变,才能实现最优效益。

那么已成型的“规模医院”是否会主动去规模化呢?

庄一强认为,已经形成规模的医院并不太可能主动“去规模化”,“但我认为,或许未来政府有关部门可以利用行政手段去规模化。”

“我可以设想一下。若干年后,或许政府会要求多院区医院的分院区独立成院,然后加入本院的医联体。当然要根据其自身定位,做好规划,进行错位发展。”

庄一强向《医学界》提出了他的设想——未来多院区医院的总院一定是大型综合性医院,而分院区可以改成专科医院、肿瘤医院甚至是康复医院;有的分院可以建成大专科小综合医院。“这样下来,每个医院有自己的特色,有自己的空间,就必定会以质量为先,而不是以规模为先。”庄一强表示。

是时候了!从规模医院向质量医院转变

那么,什么才是庄一强认可的“质量医院”?他认为“质量医院”必须符合医院的定位,拥有合理的专科设置和相匹配的医疗服务。

每年,香港艾力彼医院管理研究中心都会推出“中国医院竞争力排名”榜单。在衡量医院质量和竞争力的过程中,,艾力彼的一个重要的评价指标就是对医疗服务半径的评估。“一家医院的竞争力,反映的是医院所在的一定服务半径内的竞争态势。”

例如衡量一家县级医院的医疗质量时,艾力彼更多会考察它的短半径专科(需要短时间内到达医院就诊的专科),例如儿科,骨科,老年科,妇产科、急诊科等科室,衡量其医疗应诊能力、外转率等指标。而衡量一家区域医疗中心的时候,会更多地去考察其长半径专科,例如肿瘤科等。根据这种分层分类的评价,来设计相对应的量化指标。

就在前不久,国家卫生健康委员会医政医管局副局长郭燕红提出,医院排名最重要的意义是能够让医院看到差距和问题所在,形成不断进取的动力。

庄一强说,艾力彼想做的就是通过一系列量化指标和排名,引导医院“不以规模论英雄”,帮助医院提升其医疗服务能力。

例如在衡量基层医疗短半径服务能力时,艾力彼会根据其短半径专科的服务定位,评估其是否有足够的专科发展人才,是否相对应的医疗设备,同时针对医疗人才是否设置了响应的培训机制,职称编制上是否匹配,技术上能否形成远程会诊,能否通过信息化手段让优质医疗资源下沉等等。通过一系列量化指标帮助医院更好发展,从而实现助力分级诊疗。

庄一强介绍,通过多年的布局和调研,艾力彼已形成了“四横三纵”的布局。“这种的分层方式恰恰符合分级诊疗对不同层级医疗机构的定位,为不同层级的医院提供了行业标杆,促使他们向质量医院不断转变。”庄一强表示。

来源:医学界智库/子不语

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